2023运联峰会 | 远孚物流总裁李俊：工业物流先实施专业化是必经前提，之后才会有正确的选择。
2023-09-13 13:39:38
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（转载自运联传媒，部分校正）
相信从去年开始，不少物流企业都在不停自问这个问题。毕竟，光伏行业如今确实发展势头很猛。对于物流企业来说，光伏产业发展带来的物流需求，是一个巨大的增量市场。工业和信息化部发布的信息显示，据行业规范公告企业信息和行业协会测算，2022年全国光伏行业总产值突破1.4万亿元。今年上半年，光伏行业就有60家企业发起近2000亿元融资。以相近口径计算，根据国家统计局、证监会发布的数据，光伏行业已经超过了中国去年整个社会同类融资金额的10%。就在上周，光伏行业的明星企业隆基绿能明确未来的技术路线，引来自身及相关光伏企业股价上涨。根据运联研究院估算，2022年光伏对应物流市场整体规模600亿元左右。按行业增长同比，2023年光伏对应的物流市场规模将可能破千亿。光伏物流属于工程物流的一类。对于这一赛道，物流企业到底要不要做？怎么做？远孚物流总裁李俊参加2023（第十二届）运联峰会时，从合同物流的价值及未来发展出发，分享了远孚物流对于产业赛道的选择经验。到明年，我就在物流行业正好做了20年了。大部分时间，我都在做合同物流。我们这个行业有一个巨大的命题：合同物流到底有没有价值？因为合同物流和零担、快递相比有一个非常大的区别，就是不能标准化，不能标准化就很难有资本价值。关于战略对标与选择，有一个比较懒惰的说法，就是中国的物流企业要做战略可以去对标美国市场，因为中美市场情况很相似，我们若以此为假设，能得出如下结论：美国市场的合同物流的范畴，和中国是不一样的。中国的合同物流行业发展了几十年，但去掉有“央字头”背景和商流背景的企业，大部分合同物流企业的营业收入做到20亿、30亿就很难再继续增长了。但是美国市场，超过500亿营收的合同物流企业巨头比比皆是。这种对比下，我们应该能发现一些问题。第一个问题，制造企业该不该把物流这种非核心业务板块，外包给比较专业的物流公司。
在美国，BPO（业务流程外包)这样的业务外包是很普遍的，大概占比22%-25%。比如，苹果除了设计之外全都外包，把生产设计这个事做到了全世界数一数二。
而中国现在的数据不到5%。这个问题的核心，不是制造业要不要外包，而是物流公司还没有长出来这个能力帮助制造业做供应链优化。
目前国内2B领域基本上有三类玩家：第一类，是原本有专线业务，想把存量做成增量，但发展很受限。第二类，是想通过科技手段做运力整合，但并没有改变目前的生态，规模增长不达预期。第三类，是要回归行业的本质，想要做解决方案，为某个产业做托底。
其实，关于解决方案的解释是有发展周期的。不同的时代，大家对于解决方案的理解是不一样的。20年前，谁有关系谁就有解决方案。后来，只靠关系行不通了，就变成谁有专线谁有仓库，谁就有解决方案。之后又演变成，需要有全网资源，需要有线上化能力；未来是谁能协同，谁就有解决方案。企业要想长期存在有两个选择：一是服务要足够深；二是不可替代性要足够强。做企业不是开“夫妻老婆店”，不能只采用灵活的做生意的方式。要想打造长期服务能力，就要构建一张线下的、物理层面的解决方案，而不是只给客户讲PPT。十多年前的很多合同物流企业，都比较传统，不谈科技，不谈数字化，是只靠人际关系成长起来。但那个时候，行业的整体毛利比较高，企业成长比较快，很短的时间内大家就从一家传统企业成长为综合型企业。前几年，有一些有一定规模的合同物流企业倒下，其中一个原因就在于这些企业没有经历过专业化。所以，另一波人的选择是把一个领域做透，比如说电子、化工、汽车等。但单一领域的风险，在于如果这个产业本身出现问题，企业就会很危险。还有一波人，虽然也没有经历过专业化，但选择直接跃升到了智能化。这三类企业的未来，都是要做综合化。因为综合化有想象空间，叫做“生态”。只有构建生态，竞争格局才能结束。按照这个趋势，未来合同物流要想留在牌桌上，只有两种路径：第一种，成长过程是靠做生意的，这没有问题，但一定要经历专业化，最终朝着综合化发展。第二种，最初是做单一领域的专业化的，要通过专业化的方式植入智能化，成为综合化的公司，然后建立生态。
到今天为止，我们看到行业里有三种类型的企业，一类靠协同建立生态，一类做专业分工，还有一类则延续原来的模式继续在做生意。今天大家都在讨论“货在哪儿”。未来，货会从生意型企业流向专业化企业和综合化企业。从整个产业格局来看物流企业的发展周期，前十几年是消费互联网发展的阶段，快递企业就是那个阶段成长起来的。正在进行的产业互联网时代，合同物流企业有两条路可以走：一是做运力整合，成为运力平台，二是“玩订单”，成为汽车、电子、服装等产业的专业物流。但不管选择哪条路，每一个人都会挤破脑袋朝着综合物流的方向跃进。合同物流行业的发展有一个“微笑曲线”。往左走，是做重资产，很重；往右走，是做平台，很难。最简单的是中间一段，但因为太简单，价值并不大。重资产的竞争基本上结束了，我们现在唯一的机会是往右走，成为运力平台或专业物流企业。这两条路径是不同的。如果要成为一家专业物流公司，核心逻辑是要具备专业物流能力，要有一个专业的团队，甚至比制造业企业分管物流的负责人还要懂产业。如有足够的货源，可以“以网带货”。如果要成为一家运力平台，就要去研究整车运力、专线、配送，可以“以网代货”。分析完行业大的发展趋势，接下来讲讲我们应该做什么，才能活下去并且活得好。远孚内部有一个表，用作战略打分，评估哪一个产业更符合自己，以及哪一个产业更有经营价值。其中有一项非常重要的指标，是转化效率。合同物流可以分为两大类：一个属于渠道性的，比如快消、电子、医药等，层层分销的经销体系是相对固定的；另一个是非渠道性的，比如光伏、新能源、钢构、设备等产业，我们称之为工程性物流。工程物流和渠道物流有很多区别，尤其是频次上。渠道物流的转化效率是很慢的。如果某一个渠道的物流已经交给了另一家物流企业，我们至少要等到这一个合同期满之后才有可能拿到新的合同。但是工程物流是一个工程结束就接下一个工程，工程密度很高，所以转化效率很高。确定好产业后，远孚会围绕需求画像生成一个需求清单，以此建立相应的能力。我做了20年的合同物流，发现当我们和客户“短兵相接”时候，对于“能力”的看法并不完全一致。合同物流企业作为乙方，想要给客户提供的是整体解决方案、科技赋能、降本增效。但是甲方企业分管物流的负责人，他思考的第一个问题是交付能力，第二个是降本。那是不是我们按照这个逻辑来设计公司的商业模式呢？并不是这样。因为甲方企业的老板思考的第一个问题是物流企业有没有全渠道端到端的服务能力，也就是网资源；第二个是有没有在线化的解决问题的能力。分管物流的负责人和企业老板彼此之间对物流方案的理解是不一样的，但我们在谈合作时很多时候是面对分管物流的负责人。所以实际情况是，这两种能力、两种资源我们都要具备。未来关乎合同物流发展的是两件事：资源和技术，未来会变成协同。资源和技术背后的逻辑是：底层是线下干仓配的资源，中间层是线上科技应用，顶层是行业解决方案。这三种资源和技术需要长时间构建。创业最痛苦的事情是不能只“做生意”，要构建长期能力。未来的10-20年，协同的重要性肯定是大于资源和技术。未来合同物流企业要服务某个大产业，肯定不能只靠自己干。而协同有几个逻辑。第一，针对一般场景，提供数字化运力解决方案。简单来说就是通过双方科技协同，降低人工成本。第二，针对复杂场景，提供“数字化+运营”的一整套数字化交付解决方案。第三，针对定制化场景，就是“数字化+企业”的综合方案。简单来说，要帮对方把产业搞清楚，并且输出贴合企业特点的行业解决方案。只有懂行业，才能做好几方的协同。
